Редакция Вести Баку
Вопрос общества: Вести Баку обсуждают с экспертами проблемы, которые люди чувствуют каждый день: работу, деньги, здоровье, город и права граждан.
Почему профессионалы годами остаются там, где их не ценят, где проходит граница между строгим управлением и психологическим давлением и почему хорошие сотрудники часто уходят без предупреждения?
Об этом Вести Баку поговорили с Фахри Агаевым, известным профессиональным управленцем и бизнес-консультантом. В интервью он рассказал о культуре «начальник всегда прав», слабых местах азербайджанского менеджмента, изменившихся требованиях молодежи и ответственности руководителей за атмосферу внутри компании.
Что в Азербайджане чаще всего называют токсичной рабочей средой? Где проходит граница между строгим управлением и психологическим давлением?
Токсичная рабочая среда возникает там, где люди заняты не выполнением своих обязанностей, решением экономических задач и достижением целей компании, а выяснением отношений, внутренними конфликтами и личными вопросами. В конечном итоге такая атмосфера тянет компанию назад и лишает ее сил в конкурентной борьбе.
В бизнесе математика работает немного иначе. Дважды два не всегда равно четырем. Иногда получается десять, а иногда ноль. Ноль возникает именно тогда, когда в компании сформировалась токсичная среда.
Основная функция руководителя состоит в том, чтобы создать условия, в которых сотрудники могут работать максимально эффективно. Поэтому ответственность за токсичную атмосферу несет не абстрактный «коллектив», а прежде всего владелец или руководитель компании.
Существует мнение, что токсичность характерна только для организаций с низкой корпоративной культурой, где нет процедур, стандартов и должностных инструкций. Но на практике в компаниях часто существуют две параллельные среды: официальная и реальная.
Официальная среда состоит из написанных документов, заявлений о ценностях, разговоров о корпоративной ДНК, красивых писем, коучей и менторов. Реальная среда может выглядеть совершенно иначе. Руководитель собирает вокруг себя близких и удобных людей, а те поступают так же в своих департаментах.
В результате возникает компания кривых зеркал. Сотрудники видят декларации о честности, справедливости и прозрачности, но ежедневно сталкиваются с местничеством, моббингом, коррупцией и злоупотреблениями, которые прикрываются служебной необходимостью. Люди постепенно теряют доверие к руководству.
При этом управленческое давление само по себе не всегда является чем-то неправильным. Представим сотрудника, который получает зарплату, но регулярно опаздывает, долго входит в рабочий ритм, постоянно отвлекается, проводит время в социальных сетях и срывает сроки. Руководитель обязан использовать управленческие инструменты, чтобы компания достигала поставленных целей.
Граница здесь достаточно ясна.
Строгое управление требует результата, но сохраняет достоинство человека. Психологическое давление ломает человека, чтобы добиться подчинения.
Почему многие люди годами остаются на работе, где их унижают, перегружают или не ценят?
В социальных сетях часто пишут, что в нашей стране не ценят знания, опыт и пользу, которую профессионал приносит компании. Но тогда возникает ответный вопрос: если у человека действительно есть современные знания, востребованные навыки и профессиональные способности, почему он годами остается там, где его не ценят?
Здесь можно выделить несколько категорий.
Первая категория, это грамотные профессионалы, у которых есть знания и опыт, но не хватает навыков, необходимых для карьерного роста. Они не умеют показывать свои результаты, выстраивать внутренние связи, вести переговоры и правильно преподносить себя.
У части таких специалистов также есть проблемы с самооценкой. Человек обладает серьезным профессиональным багажом, но боится менять работу, поскольку не уверен, что сможет найти новое место.
В итоге он годами остается в компании, где его вклад не оценивают.
Вторая категория, это люди с высшим образованием и большим стажем, чьи знания давно не обновлялись. Диплом был получен 20–25 лет назад, а опыт из года в год повторяется и постепенно теряет рыночную ценность.
Такой сотрудник может жаловаться на руководство, отсутствие возможностей и неуважение к его стажу. Но в глубине души он понимает, что его профессиональные знания уже не соответствуют требованиям рынка. Поэтому человек вынужден терпеть даже токсичную атмосферу, поскольку не видит реальной альтернативы.
Разумеется, на решение остаться также влияют кредиты, семейные обязательства и страх потерять стабильный доход. Но очень часто главной причиной становится профессиональная неуверенность.
Можно ли сказать, что в Азербайджане все еще сильна культура «начальник всегда прав»?
К сожалению, эта культура сохраняется даже в государственных структурах и частных компаниях, где руководители получили западное образование.
Но проблема заключается не только в начальнике, который требует беспрекословного подчинения. Это более глубокая проблема всей системы отношений.
Иногда руководитель даже не говорит прямо, что он всегда прав. Достаточно создать атмосферу, в которой сотрудники не чувствуют себя в психологической безопасности.
Люди могут совершать ошибки. Если начальник реагирует на каждую ошибку крайне остро, сотрудники начинают избегать любой инициативы. Они стараются минимизировать риски, скрывают проблемы и не предлагают новых решений.
В результате небольшая проблема, которую можно было решить на ранней стадии, со временем превращается в большой пожар.
В Азербайджане назначения на руководящие должности, как в государственном секторе, так и в крупном бизнесе, нередко происходят на основе личного доверия. Профессионализм при этом может отойти на второй план.
Человек начинает руководить не на основе управленческих принципов, а исходя из личных инстинктов: эго, страха потерять должность и стремления защитить собственное положение.
В такой системе начальнику необходимо постоянно доказывать себе и окружающим, что он находится на своем месте. Одним из способов становится требование, чтобы его всегда считали правым.
Но есть и другая сторона проблемы. Даже грамотные специалисты у нас порой привыкли просто выполнять приказы. Они не готовы брать на себя ответственность, задавать вопросы и предлагать альтернативные решения.
В итоге одна сторона хочет только командовать, а другая предпочитает только подчиняться. Так и формируется культура, в которой начальник всегда прав.
Почему рост бизнеса не всегда приводит к развитию управленческой культуры?
Для этого существуют как объективные, так и субъективные причины.
Компания может расти настолько быстро, что ее внутренние процессы просто не успевают за внешним развитием. Мы наблюдали множество таких случаев в годы нефтяного бума.
Представим компанию, которая владеет сетью из четырех магазинов. Экономика растет, потребление увеличивается, и компания решает расширяться в Баку, регионах и странах СНГ.
Привлекаются кредиты и инвесторы, открываются новые точки. Вместо четырех магазинов у компании появляется уже 18.
Раньше руководители всех четырех магазинов выросли внутри организации, понимали ее ценности и знали принципы работы. Теперь компании за короткий срок нужно найти еще 14 руководителей.
Головной офис, рассчитанный на четыре магазина в столице, должен обслуживать сеть в разных городах и странах. Маркетинг, клиентская служба, логистика и другие подразделения вынуждены полностью менять методы работы.
В такой ситуации внешний рост закономерно опережает развитие управленческой культуры.
Перед компанией встает выбор. Можно расти медленнее и постепенно готовить людей внутри организации. Но тогда бизнес упустит часть рынка. Можно попытаться подготовиться заранее, однако реальную работу в условиях быстрого расширения невозможно полностью смоделировать.
Это похоже на попытку научиться плавать в лесу.
Поэтому на первой стадии компания обычно концентрируется на расширении, привлечении клиентов и захвате доли рынка. Это вполне логичная стратегия.
На следующей стадии бизнес начинает «переваривать» достигнутое, анализировать ошибки и перестраивать управление. И именно тогда внутри компании часто начинаются серьезные конфликты.
Те, кто получил влияние в период быстрого роста, не хотят менять привычные правила. Старые группы сопротивляются новым стандартам, прозрачности и перераспределению полномочий.
Я лично знаю немало азербайджанских компаний, которые после мощного рывка так и не смогли изменить управленческую культуру. В результате внутренних конфликтов они либо обанкротились, либо серьезно потеряли позиции.
Почему хорошие сотрудники часто уходят тихо, а руководитель потом удивляется?
Среди ценных профессионалов много стабильных людей, которые любят свое дело и предпочитают долго работать в одной компании.
К сожалению, руководители иногда начинают злоупотреблять их преданностью и терпением.
Многие сильные специалисты не владеют навыками переговоров. Они не умеют говорить о повышении зарплаты, требовать признания своего вклада или добиваться дополнительных возможностей.
Они просто хорошо работают и ждут, что руководство само заметит результат.
Им дают обещания, говорят красивые слова, иногда предлагают незначительное повышение. Но параллельно продвигают и повышают зарплату совсем другим людям.
В какой-то момент профессионал перестает просить.
Он начинает искать другую работу.
Почему он уходит без скандала? По той же причине, по которой раньше не пытался манипулировать своим положением. Он не хочет конфликтовать и торговаться. Он просто находит новое место и подает заявление.
Руководитель удивляется, поскольку привык считать молчание признаком лояльности и удовлетворенности.
Но молчаливый, собранный сотрудник может уже давно принять решение. Просто компания узнает об этом последней.
Что хуже для карьеры: низкая зарплата, плохой руководитель или отсутствие перспектив?
На карьеру человека сильнее всего влияет руководитель.
При выборе места работы я обычно советую прежде всего обратить внимание на личность непосредственного начальника. Именно руководитель создает среду, определяет стратегию и задает стандарты, на которые ориентируется вся команда.
Для меня руководитель похож на садовника, который ухаживает за садом.
Представьте компанию, в которой работают 200 человек. Внутри сталкиваются 200 эго, 200 амбиций, разные характеры, формы воспитания, взгляды на жизнь и ежедневные настроения.
Задача руководителя состоит в том, чтобы все это правильно настроить и получить максимальный результат при минимальном количестве конфликтов.
Там, где есть профессиональный руководитель с серьезными знаниями и правильными личными качествами, обычно появляются и достойная зарплата, и хороший опыт, и возможности для роста.
Грамотный руководитель не только добивается результата. Он помогает людям становиться сильнее.
Огромную роль играет корпоративная культура. Если в коллективе принято выполнять работу качественно и в срок, отстающий сотрудник будет стараться подтянуться, чтобы не выпадать из команды.
Если же внутри организации процветает саботаж, добросовестный сотрудник начинает раздражать окружающих. Возникает классическая реакция: «Из-за него теперь и от нас требуют работать».
Не бывает так, что руководитель хороший, а вся команда плохая.
В Азербайджане распространена фраза: «Özü yaxşıdır, ətrafı pisdir», то есть «сам он хороший, просто окружение плохое».
В управлении это работает иначе.
Команда, это отражение руководителя.
Когда сотрудники говорят, что начальник якобы не знает о происходящем внутри коллектива и обязательно вмешался бы, узнав правду, я отвечаю: именно руководитель и является создателем этой атмосферы.
Он мог не отдавать прямых указаний, но позволил такой системе сформироваться и существовать.
Как изменилась молодежь на рынке труда? Новое поколение действительно меньше готово терпеть давление?
Понятие «нынешнее поколение» слишком широкое. На протяжении всей истории старшие обвиняли молодежь в мягкотелости, нежелании работать и неумении терпеть трудности.
Каждое новое поколение отличается от предыдущего.
Одно из главных отличий сегодняшней молодежи состоит в том, что она больше не преклоняется перед регалиями, должностями и громкими названиями.
Молодые люди требуют подтверждения статуса.
Раньше человеку могло быть достаточно занять кресло директора, чтобы получить подчинение коллектива. Сегодня руководитель должен доказать своими знаниями, навыками и решениями, что он действительно является лидером и достоин этой позиции.
Слова «директор» на визитке уже недостаточно.
Быть директором легко, когда все выполняют распоряжения и никто не возражает. Намного сложнее быть лидером, который ежедневно подтверждает свой авторитет умом, знаниями и способностями.
Молодежь не обязательно слабее и не обязательно боится давления. Она просто чаще задает вопрос: почему я должен подчиняться человеку, который не демонстрирует профессионального превосходства и не заслужил моего уважения?
Что должен сделать руководитель, если хочет не просто командовать, а действительно управлять людьми?
Есть известная фраза, которую связывают с Питером Друкером: «Культура ест стратегию на завтрак».
Это не означает, что стратегия не важна. Смысл в том, что даже идеальный план не будет реализован, если внутренняя культура компании ему противоречит.
Приведу пример из собственного опыта.
В 2012 году я работал заместителем генерального директора иностранной розничной сети. В компании было около 400 сотрудников, которые ежедневно обслуживали примерно 2 000 клиентов в 10 магазинах.
Я был уверен, что успех бизнеса зависит от качества каждого контакта между сотрудником и клиентом.
Однажды во время визита в магазин я увидел молодого человека, который примерял обувь. Я подошел, опустился перед ним на колено, помог подобрать размер и обслуживал его до тех пор, пока он не покинул магазин.
Для меня было важно, чтобы сотрудники относились к клиентам так же.
Но как контролировать 400 человек? Невозможно поставить рядом с каждым сотрудником руководителя или ежедневно просматривать тысячи контактов с покупателями.
Решение состоит в том, чтобы нанимать людей с «внутренней камерой». То есть сотрудников, которые будут правильно вести себя не потому, что за ними наблюдают, а потому, что это соответствует их внутренним принципам и культуре компании.
Культура способна «пережевывать» не только стратегию, но и людей.
В организацию приходит человек, полный реформаторского энтузиазма. Проходит год, и он становится таким же, как все вокруг. Раньше он хотел победить бюрократию, а теперь сам требует отчеты о количестве предложенных реформ.
Культура его съела.
Но возможен и обратный эффект. Ленивый сотрудник попадает в среду, где принято работать с полной отдачей. Через год он уже трудится наравне со всеми.
Культура всегда сильнее отдельного человека.
Разница между стратегией и культурой проста.
Стратегия существует на бумаге. Культура существует в реальности.
Стратегию можно прочитать. Культуру можно только почувствовать.
Почти в каждой корпоративной стратегии написано, что главным капиталом компании являются клиенты. Но если руководители подразделений не разделяют эту ценность, конфликтуют между собой и борются за влияние, никакие красивые документы не помогут.
На бумаге будет идеальная стратегия, а в реальности слабая культура.
Очень важно понимать: культурой необходимо управлять.
Если руководитель этого не делает, ею начинают управлять неформальные лидеры и группы влияния. Внутри компании появляются отдельные субкультуры, каждая со своими правилами и интересами.
Лидер создает культуру и управляет ею. Культура управляет компанией.
Азербайджан сегодня переходит к совершенно новому этапу развития бизнеса. Денег становится меньше, прозрачности больше, потребители предъявляют более высокие требования не только к качеству товаров и услуг, но и к уровню обслуживания.
Одновременно усиливается конкуренция.
В ближайшем будущем мы увидим конкуренцию не только между товарами и услугами.
Начнется конкуренция моделей управления.
На первый план выйдут профессионалы, которые будут думать не только о сегодняшних показателях, но и о долгосрочном развитии, корпоративной культуре и наследии компании.
Вести Баку